Liderando nuestros líderes

Manual de la NASA para el ingeniero de a pie, cazado en el tablero de detrás de la puerta de la entrada de donde trabajamos. Por favor pasen, sonrían y valoren este manual aplicable en muchos otros entornos de trabajo donde la ingeniería es clave. Yo comulgo en muchos de los puntos, ¿ustedes?

 

Autor: Desconocido
Traducción: por el forro y por mi.

Recientemente me ha venido a la cabeza que cuando entré en la NASA, mi jefe de proyecto organizó unos seminarios o clases destinadas a encauzar a los novatos recién horneados. El objetivo de las clases era instruir a los nuevos ingenieros aterrizados del cielo. Recuerdo especialmente que nos dijo claramente que nosotros somos los que debemos guiar a nuestros líderes, entiendase jefes. Todavía hoy lo considero un consejo acertado. A continuación me gustaría compartir lo que oí en dichas clases. Resumen de lo que nos dijo el jefe:

Primeramente dejenme recordarles que vuestros líderes/jefes no son demasiado inteligentes.

Vale, a lo mejor Mike Griffin (el presi de la NASA) es inteligente, pero el resto de nosotros necesitamos mucha ayuda.

Hace ya mucho tiempo, algunos de nosotros eramos más o menos inteligentes en determinados temas. Pero desde entonces ya ha llovido mucho y ser jefe acaba por adormecer las habilidades propias.

¿Entonces quién es inteligente? Resulta que al final el más listo de todos es el que está con las manos en la masa, pariendo algún chisme, haciendo pruebas o efectuando análisis. Esta persona en concreto es la que tiene toda la información. Él o ella entiende todas las limitaciones de lo que está desarrollando, analizando o probando. Se trata del tipo inteligente que sabe como su parte de trabajo se conecta con el resto.

Desafortunadamente para los jefes, acostumbra a ocurrir que este chico listo, que conoce hasta el más mínimo detalles, está tan focalizado con su hardware/software/análisis que le resulta imposible explicar al resto del mundo como funciona. Es difícil para un experto hacerse entender totalmente cuando enfrente suyo yace un individuo apenas instruido en todos los detallitos del cachibache.

 

Pero a pesar de lo que le cuesta hacerse entender en ocasiones, éste sigue siendo la persona más inteligente en toda la galaxia en lo que respecta al tema en el que está trabajando.

Entre los currantes rasos y los capos de arriba habitan los temidos y normalmente llamados jefes, a secas. Estos tipos son solo semi-inteligentes: no hace tanto que todavía estaban poniendo tornillos, entienden parte de los datos que se manejan, todavía revisan informes sin recortar, e incluso, cuando el Sol se alinea con Mercurio, van a ver cómo van las pruebas de resistencia mecánica. Sin embargo estos pobres condenados tienen que lidiar con la presión proveniente de varios flancos: el departamento, los tesoreros, los planificadores y los estimados burócratas que se encuentran hasta debajo de las piedras. Todo este cúmulo de circunstancias hace que los chicos listos que vienen por debajo pierdan sus habilidades técnicas cuando se convierten en jefes. De modo que solo son semi-inteligentes y lo que es peor, ellos controlan la línea de comunicación. Ellos determinan qué se propaga y a quién le llega.

Los capos, los top líderes, son teóricamente los que toman las decisiones, pero en realidad no son nada inteligentes. Muchos años ha, cuando todavía eran currantes de verdad, eran realmente espavilados. Pero de esto hace ya tanto tiempo que posiblemente entonces usaban tablas de logaritmos (yo las usaba). No han solucionado una integral en 20 años ni han tocado un destornillador en décadas (excepto para estropear la máquina cortacesped como hice yo). De mientras los líderes seniors dedican su mayor parte del tiempo meditando durante horas en temas profundos. Por ejemplo cuales deben ser los objetivos de la agencia espacial para los próximos 25 años, cual tendría que ser el modelo de gestión (nadie tiene ni papa) y lidiar con los mandados de los congresistas o la misma Casa Blanca. Todo temas vitales de al por mayor.

¿Entonces como consiguen los tipos listos que los que toman las decisiones no se equivoquen?

¡Fácil!: ¡Los tipos listos tienen que liderar a sus líderes!

Pero no me malinterpreten. Todo el mundo que me encontrado en este mundo tiene su corazón en el sitio correcto: el espacio. Todos quieren que la misión sea un éxito y que la tripulación vuelva a casa sana y salvo. Pero sucede que el camino correcto a veces se esconde detrás de los matorrales.

Aquí les dejo unas pistas en como guiar a sus líderes:

1. Acuerdate de explicar en lo que estás metido. Aunque hubieras estado trabajando exclusivamente en algo en concreto durante un año entero, tu líder puede que tan solo haya oído hablar del tema una vez hace 5 meses y posiblemente esté desfasado. Intenta pensar que a quien le estás explicando tu reto tan solo ha llegado hasta quinto de primaria, cómo si fuera tu misma hija de 11 años. Explayate en el funcionamiento de tu chisme. Usa lo menos posible los acrónimos o siglas. Define tus términos técnicos y ponlos en contexto. Te equivocarás si crees que estoy bromeando. Asume que tu líder no tiene ni idea sobre que haces, para quién trabajas y qué diablos hace tu chisme. Esto será un buen comienzo.
2. Comentale a tu mentor como se debería resolver el problema. Porque desarrollando tu chisme durante un siglo o gastando el Producto Nacional Bruto en encontrar una nueva solución probablemente no sea una buena solución. Los ingenieros y técnicos de verdad construyen sus propios chismes en un tiempo razonable que funcionan en el mundo real de una forma aceptable y un a un coste asequible. Por supuesto que puedes columpiarte en lo que se refiera a tiempo y dinero, y producir un aparato que solo reciba “wow”’s. Pero a los tipos que retardan su trabajo exageradamente y que producen sobrecostes alejados de lo razonable, se les cancela su proyecto, fuerzan a los del departamento de gestión a entrar en bancarrota o simplemente sirven en bandeja su nicho de mercado a los competidores. Los ingenieros y técnicos de verdad siempre tienen los costes y los plazos en mente.
3. No peques de pesimista. Si repetidamente llegas a los de arriba contándoles historias apocalípticas y al final todo termina bien, tu credibilidad sufrirá las consecuencias. Las pruebas tipo worst case analysis son obligatorias y deben ser nombradas a los jefes, pero no son un buen testimonio de lo que finalmente ocurra. Con que expliques que sucederá en el peor de los casos y cual es el comportamiento esperado del producto es suficiente.
4. Soluciona el problema. Dudar y preguntar es importante, sin embargo, estamos en un mercado en el que debemos construir aparatos. Los ingenieros y técnicos son pagados para hacer las cosas. Esto significa resuelve el problema. Efectivamente debes identificar el problema, adaptar el diseño, hacer pruebas y análisis, y ensamblar el producto. Pero el objetivo es SOLUCIONAR EL PROBLEMA. Nadie nunca ha dicho que volar en el espacio es fácil. Al igual que un campeón olímpico hace parecer que su deporte es fácil, nosotros hacemos parecer que esta industria es pan comido mediante el trabajo y la mejora diaria.
5. “Tu tarea no es la de hacer los deberes y olvidarte de ella pasando tu informe por debajo de la puerta.” decía Mike Griffin. Lo que viene a decir es que todos debemos entender los riesgos. No importa donde estés en organigrama de trabajo, debes entender el contexto y averiguar el riesgo (o coste o plazos a cumplir) en comparación con los riesgos (o costes o plazos) de otras alternativas. ¿Que no entiendes el riesgo (o coste o plazos) de las alternativas? Entonces tienes deberes que hacer. Estate preparado en hacer tus recomendaciones y compararlas con las soluciones alternativas.
6. Olvídate de la frase “No sé”. Cuando dices esta frase fuerzas a los pobres tontos de arriba a hacer una decisión basada en sus limitados conocimientos del problema y en otros factores (como coste y plazos). ¿Acaso crees que el hombretón al final de la mesa que solo acude cuando hay reuniones sobre presupuestos es mejor experto que tu en cuanto a tu cachibache? No, es escencial que les cuentes como vas a solventar lo que ahora desconoces. Si tu eres el individuo más inteligente en el planeta sobre el tema y no sabes la respuesta, al menos provee de una estrategia para averiguar la solución al problema. Cómo un famoso astrónomo dijo una vez “No conocemos ni una décima parte del uno por ciento sobre cualquier tema”. Verdad, pero esto no detendrá nuestras intenciones en construir aparatos que funcionen. Porque nosotros hacemos lo que nos enseñan en las escuelas de ingeniería: hacer aproximaciones razonables [Ref]. Desprecie los términos que solo aportan una pequeña contribución al problema y hazlo lo mejor que puedas. Antes que decirle al jefe “no sabemos como hacerlo”, dile lo que se puede hacer, que estrategia seguirás e descríbele los posibles resultados de tu trabajo.

Al final del día, las decisiones sobre la misión siempre son un intercambio entre riesgo e inversión. Este negocio no es ni mucho menos remotamente seguro. No al menos en los términos que el público, los medios de comunicación o nuestros legisladores piensan. Cualquier cosa que hagamos es un intercambio entre riesgo, coste, tiempo o rendimiento. Debemos educar, guiar, hablar y entablar discusiones con nuestros mandamases hasta que haya un entendimiento total.

Porque es tu trabajo.

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